aflevering 3:
hoe omzetmaximalisatie je wendbaarheid onder druk zet

Welkom bij Below C-level, de praktische podcast voor management en directie. In deze podcast delen wij, twee dinosaurussen in online marketing, onze ervaringen en visie op veelvoorkomende business en marketing vraagstukken. Geen kennis uit boekjes, maar kennis uit de praktijk. Bomvol nieuwe inzichten, verhalen uit de organisatie en gratis advies van specialisten.

Chantal: Let op: In deze podcast heb ik het een aantal keer over winstmaximalisatie, maar ik bedoel eigenlijk omzetmaximalisatie. Waar ik het dus heb over winst moet je eigenlijk horen omzet.

Jarenplannen in de prullenbak?

R: Hey, Chantal!

C: Hallo!

R: Daar zijn we weer voor podcast nummer drie alweer.

C: Ja, we hebben de smaak te pakken.

R: Het gaat lekker tot nu toe. Vinden wij zelf, hè, vinden wij zelf.

C: Ja, en hopelijk vinden jullie het ook heel leuk. Ik moet zeggen, ik doe dit met heel veel plezier.

R: Ja, zeker. Zeker.

R: Eén van de vragen die we in de vorige podcast op hadden geworpen. Of eigenlijk een stelling die ik erin had gegooid, is: vijfjarenplannen, jarenplannen, die kunnen eigenlijk wel in de prullenbak. Ben jij het daar eigenlijk wel mee eens Chantal?

Jarenplannen in de prullenbak?

R: Hey, Chantal!

C: Hallo!

R: Daar zijn we weer voor podcast nummer drie alweer.

C: Ja, we hebben de smaak te pakken.

R: Het gaat lekker tot nu toe. Vinden wij zelf, hè, vinden wij zelf.

C: Ja, en hopelijk vinden jullie het ook heel leuk. Ik moet zeggen, ik doe dit met heel veel plezier.

R: Ja, zeker. Zeker.

R: Eén van de vragen die we in de vorige podcast op hadden geworpen. Of eigenlijk een stelling die ik erin had gegooid, is: vijfjarenplannen, jarenplannen, die kunnen eigenlijk wel in de prullenbak. Ben jij het daar eigenlijk wel mee eens Chantal?

Jarenplannen leiden tot oogkleppen

C: Ik ben het er zeker mee eens. Omdat de wereld verandert veel te snel. En het mediagebruik verandert te snel. En de consumenten-wil, de manier waarop consumenten zich oriënteren, verandert te snel. Ik denk dat als jij een vijfjarenplan maakt, dan gaat het op enig manier waarschijnlijk leiden tot oogkleppen binnen de organisatie, “maar we moeten dáárheen”, terwijl dat op enig moment volledig achterhaald kan zijn. En ik denk dat zelfs een éénjarig plan kan zorgen dat je niet meer ziet wat er om je heen gebeurt, maar met je plan bezig bent.

R: Ja, denk maar aan de coronacrisis. Dat zullen ongetwijfeld een heleboel bedrijven niet in een plan hebben staan.

C: Nee, en daar moet je dan wel iets mee als zoiets gebeurt. En kijk op zo’n moment laat je waarschijnlijk sowieso alle plannen los, want dan valt er aan niets meer vast te houden.

“Google, Facebook en Insta hebben hun eigen plan en dat kan dwars door jouw jaarplan gaan”

C: Maar als jij op een ander vlak een plan maakt. We zijn allemaal, laten we daar beginnen, we zijn afhankelijk van heel veel externe kanalen. Als bedrijf ben je afhankelijk van Google, Facebook, TikTok, van hun algoritmes. En jij kan wel zeggen “ik maak een jaarplan”, waarin ik TikTok als kanaal ga neerzetten, maar op een gegeven moment blijkt misschien dat TikTok het algoritme gaat omgooien en dat er heel iets anders de voorkeur gaat krijgen.

C: Ik zie dat zelf met SEO. Wij zijn allemaal nog tekstuele content aan het maken. Wie in Amerika kijkt ziet iets anders gebeuren, maar daar gaan we het in deze podcast niet over hebben, maar als jij een jaarplan maakt, ik ga het komend jaar heel veel tekstuele content maken voor al die onderwerpen, dan ga jij nooit meer in die basis kijken waar jij nou mee bezig moet gaan zijn. Dus een plan hebben is goed, maar niet als het je oogkleppen op gaat zetten.

Hoe blijf je als organisatie wendbaar?

C: En ik denk dat je dus moet gaan zoeken naar “Hoe blijven we wendbaar”. Ja, in de vorige podcast heb ik daar ook een proefballonnetje over opgegooid: hoe blijf je nou wendbaar in een wereld waarin alles verandert. En ik moet wel meteen zeggen: ik ben geen organisatiedeskundige. In die zin zit ik niet al tien jaar als business consultant aan die kant, maar ik heb wel in het verleden een aantal dingen zien gebeuren waarvan ik denk dat zij een bedrijf juist veel minder wendbaar maken.

R: Kan je daar eens een voorbeeld van geven?

C: Ja, ik beloof dus ook, even verwachtingsmanagement, niet dat je nu in mijn podcast het ei van Columbus krijgt van hoe blijf je wendbaar. Maar ik ga wel wat dingen met je delen.

“In mijn optiek zorgt het streven naar omzetmaximalisatie voor minder wendbaarheid”

C: Het eerste wat mij opviel, wat ik denk, is dat het streven naar omzetmaximalisatie er eigenlijk voor zorgt dat een bedrijf heel veel minder wendbaar wordt. En dat is een hele rare opmerking, want eigenlijk roep ik dus nu op “Streef niet naar omzetmaximalisatie”. Maar dat heeft ermee te maken dat als je daarnaar gaat streven, dan moet ook alles opzij daarvoor. Stel dat jij iemand hebt werken en die kan veertig uur in de week productief zijn en die uren draaien. In onze eigen business, wij zijn freelancer, wij draaien ook uren. Dus wij kunnen zeggen, wij gaan veertig uur in de week uren draaien. Dat is op korte termijn omzetmaximalisatie. Het eind van het verhaal is dan dat ik eigenlijk in mijn eigen bubbel ga raken en eigenlijk ook geen tijd meer neem om over dingen na te denken. Ik werk expres niet veertig uur declarabel voor klanten omdat ik het leuk vind om podcasts te maken, om blogs te schrijven, met mensen te praten. En daarmee leer je ook weer nieuwe dingen. Dus ik heb mezelf een soort van “fuck-up time” gegeven.

“Fuck-up time”

R: Een mooie omschrijving.

C: Ja. Volgens mij is er ook een bedrijf in Amerika die zo werkt. Ik weet niet meer of het Apple was, of Google, maar daar hadden medewerkers 20% van hun tijd fuck-up tijd.

R: Ja, volgens mij Google.

C: Nou ja, om te gaan kijken wat ontdek jij en in die fuck-up time mogen ze natuurlijk niet zeggen, ik ga bij de kapper zitten, je moet wel iets doen wat bijdraagt aan je vakgebied of aan het bedrijf wat op enige manier nuttig is. Maar die tijd hoeft eigenlijk niet direct nu iets op te gaan leveren. En dat betekent dat ik op korte termijn afzie van omzetmaximalisatie, maar eigenlijk een hele duurzame laag toevoeg. Ik zie nieuwe dingen, ik geef mezelf tijd om op onderzoek uit te gaan. Om met mensen te praten, nieuwe dingen te leren, nieuwe vaardigheden aan te leren. En wie weet waar dat mij brengt. En dan. Ja, ik kan wel zeggen ik maak een jarenplan over hoeveel uur ik ga verkopen, maar dat werkt dus niet. En ik denk dat eigenlijk bij heel veel bedrijven, want ik ben natuurlijk maar een éénpitter en misschien zit nu een CEO te luisteren van een bedrijf met vijftig man en die denkt “Moet ik dan al mijn mensen [fuck-up time geven]”?

“Fuck up time duur? Weet je wat het kost het als je mensen altijd aan hebt staan en er geen tijd is om dingen uit te proberen”

R: Ja, precies, 20 procent. Ik zie hem al rekenen, op de achtergrond.

C: “Weet je wel wat dat kost?“ Dan kom ik met het cliché “Wat kost het als jij het niet doet?” Als je mensen niet laat nadenken, niet de ruimte geeft, om te kijken welke kansen er nog meer zijn. Dan ontdek je ook nooit een nieuwe ingang of een nieuw spoor.

Optimaliseren of onderscheiden

R: Nee, precies. Ik herken ook wel als je dat zegt, maar één niveautje dieper kijkt. Nou ja, in de tijd dat wij bezig waren met SEA campagnes, dan was het codewoord ook steeds “optimalisatie. Eigenlijk ging je dan met name kijken wat valt er te optimaliseren aan zoekwoorden, wat valt er te optimaliseren aan advertenties, aan landingspagina’s, aan het bestelproces, de hele santemekraam van voor naar achter. Maar ik zei ook wel geregeld tegen mijn klanten “maar wat is nou je unieke onderscheidende element?”, weet je wel, dat soort vragen?

C: Dan hebben ze geen idee?

R: Nou ja, gechargeerd wel. Maar doordat je zo in die funnel gaat kijken en zo bezig gaat zijn met … En het is natuurlijk ook verleidelijk, want je weet wat een klant of een lead als het goed is waard is. Dus op het moment dat jij een rekensommetje kan maken van elk procent conversie optimalisatie, levert mij dat en dat op, is het ook heel verleidelijk om daarin te duiken. Maar je moet wel ook daarnaast kunnen blijven kijken van wat voor mogelijkheden zijn er nog meer om vooral de bovenkant van die funnel te voeden. Wat levert mij op lange termijn duurzame groeien op. Dus een beetje de balans tussen op korte termijn optimaliseren versus op lange termijn investeren en een duurzame onderscheidende positie kunnen behouden.

“Ik heb een hekel aan het woord optimaliseren. Het legt de focus op kleine verbeteringen en men vergeet de basis”

C: Ja, nou, dan ben ik helemaal met je eens. Het woord “optimaliseren”. Ja, ik kom uit de SEO, waar de O staat voor “optimalisatie”. Ik heb eigenlijk een hekel gekregen aan het woord optimaliseren. En dat komt omdat ik mensen constant kleine verbeteringen zie maken op hetgeen wat er is, maar compleet de basis niet meer in ogenschouw nemen. En als je zegt “joh, jij mag ook 20% van jouw tijd gaan besteden aan iets anders”, dat betekent ook dat iemand 20% van zijn tijd niet productief is en geen omzet oplevert.

R: Althans, niet op korte termijn.

C: Niet op korte termijn. Maar daarmee kun je ontzettend veel nieuwe kennis de organisatie inhalen, nieuwe inzichten nastreven. En ik denk dat dat ontzettend belangrijk is. Het constant optimaliseren houdt in dat je iets beter maakt wat er al is. Terwijl je ook terug moet naar de vraag: “Is het eigenlijk wel zo goed wat er nu is?”

Scrummen en tweewekelijkse cycli

R: Ja, absoluut. En dat doet me denken aan iets waarvan jij misschien denkt van hé, dat is niet helemaal de kant die ik op wil met wendbaarheid. Maar als je het tegenwoordig binnen organisaties over wendbaarheid hebt, dan heb je het ook over de “agile organisatie”. Herkent u hem al luisteraar?

C: Scrummen!

“Veel organisaties denken bij wendbaarheid aan scrummen, maar in mijn ervaring leidt scrummen er vooral toe dat alleen kleine dingen worden opgepakt”

R: Ja, precies. En met scrummen… Ik zeg niet dat het niet goed is. Ik denk dat als jij een gefocust doel hebt en een dedicated team dat ene doel kan werken, dat het heel goed kan zijn om de onderlinge afhankelijkheden in kaart te brengen en om naar dat doel toe te werken. Maar ik denk ook dat er een risico in scrummen zit. Juist omdat je het in korte, tweewekelijkse cycli gaat knippen, dat weer die korte termijn [de bovenhand krijgt] “Wat kan ik binnen twee weken opleveren?”. En de grotere vraagstukken, dus bijvoorbeeld, ik noem maar wat een concurrentieonderzoek of het kijken wat de Metaverse je [oplevert]…

C: of iets dat langer kost dan twee weken. Ik heb ook gezien dat optimalisaties -nou gebruik ik het woord zelf, kunnen we dit er nog uithalen? Wat ik natuurlijk bedoel is dat werkzaamheden die langer duren dan twee weken passen niet in zo’n sprint, dus die moeten weer kleiner gemaakt wordt.

R: Ja. Die worden dan weer in kleine stukjes opgeknipt inderdaad.

C: Scrummen kan vast voor heel veel dingen handig zijn, maar het kan ook zorgen dat je weer vast komt in die kleine dingen. En natuurlijk moeten die gebeuren, natuurlijk moet je ermee bezig zijn, maar vergeet ook vooral niet waarom we het ook alweer aan het doen zijn. En dan bedoel ik daar niet mee dat dat Simon Sinek, “the purpose” is en dat soort dingen, maar waarom zijn we met dit bedrijf bezig, waarom zijn we met online bezig, hoe willen we onze consument helpen? En ik denk niet dat we dat altijd zo klein kunnen maken en in een scrum kunnen gooien.

R: Nee, absoluut.

Focus op korte termijn omzet

C: En ja, dan moet we het natuurlijk ook over digitaal hebben. Want, jij zei ook bij de voorbereiding van deze podcast “En wat houdt het niet willen streven naar omzetmaximalisatie, wat is het haakje met online?” Ik heb ooit voor een bedrijf gewerkt, nou ja, ik heb voor veel bedrijven gewerkt die heel erg gefocust zijn op korte termijn omzet. En eigenlijk als je dat wil, is er één kanaal waar dat uitkomt en dat is SEA, Google Ads. Ja, je gooit er een euro in. En afhankelijk van je doelstellingen of instellingen komt er twee, drie euro Return on Investment of ROAS uit. En daar kan geen enkel kanaal tegenop. En als je bezig bent met korte termijn omzetmaximalisatie gaat alles op SEA. Alle ballen op SEA. En dan ga je op andere kanalen dat tegenhouden.

“Omzet op korte termijn komt uit SEA. Maar dat maakt ons ook verslaafd aan kanalen die direct omzet opleveren”

C: Ik heb in het verleden ook wel de vraag van een klant gehad “Waarom groeit SEO niet zo hard als SEA”? Omdat dat niet kan! SEO is geen kanaal waar ik morgen een euro in gooi en het morgen terugkrijg. Dat vraagt heel veel meer tijd. Maar als je dan nu tienduizend euro kunt besteden, ga je dat dan besteden in korte termijn SEA omzet of in SEO, wat veel langer duurt en misschien ook niet altijd meer meetbaar is.

R: Nee, Nee, precies. En ik zie sommige bedrijven die omslag ook al maken, steeds meer. Die zien ook wel dat bijvoorbeeld SEO duurzaam voordeel op kan leveren. Maar heel veel hangt nog steeds ook om die meetbaarheid. En daar raken we denk ik ook aan waar C-level door getriggerd wordt.

C: Cijfers.

R: Dat zijn cijfers, ja. Ik heb ook voor een bedrijf gewerkt, waar voor elke verandering moest een business case gemaakt worden.

C: Ja, en dan zit je volgens mij heel diep in de materie, maar ben je de wereld om je heen bijna uit het oog verloren.

R: Nou ja, in hoeverre geeft dit nog ruimte aan andere initiatieven die niet meteen in cijfers uit te drukken zijn of die gewoon heel moeilijk in te schatten zijn op korte termijn.

“Wat we niet in een business case kunnen verantwoorden doen we niet”

C: Ja, nou, en dat denk ik ook. Daarom zeg ik dat ook zo… of dat je je omzetgroei moet willen maximaliseren. Wil jij elk jaar 30% groeien of zeg je, nou, we kunnen 30% groeien, maar met 15 doen we het eigenlijk al goed genoeg. En blijft er heel veel tijd voor andere dingen over.
En ook om dus iets uit te proberen dat niet direct meetbaar [is] en dat niet direct omzet oplevert. En ja, kijk, ik kom niet uit een ei, ik snap echt dat het belangrijk is voor C-level om het meetbaar te hebben en om die cijfers te presenteren aan aandeelhouders. Maar ergens moet die transitie een keer gaan komen, dat we toch ook naar die lange termijn gaan kijken en lange termijn investeringen.

C: Dan een voorbeeld uit mijn eigen praktijk: mijn podcast, en ook deze podcast, wij krijgen hier niet voor betaald, dus eigenlijk op korte termijn zijn we gek dat wij hier tijd voor vrijmaken. We hadden ook uren kunnen maken vandaag en omzet kunnen draaien.

R: Zeker

“Fuck up time maakt het werk ook leuker en dat kan helpen om werknemers te behouden”

C: Maar dat doen we niet. In plaats daarvan zitten we hier podcasts te maken, onbetaald. Maar dat wil niet zeggen dat het daarmee dus waardeloos is. En wat ik jou wil oproepen, op het C-level: geef je mensen tijd om buiten de deur te kijken. Wat gebeurt daar? Wat kunnen we ermee? Probeer eens iets uit. En ja, dan gaat dat ten koste van een stuk omzet, dat je ook had kunnen binnenhalen. Maar het legt wel een fundament. En misschien zorgt het er ook nog wel voor dat je medewerkers met heel veel meer plezier naar hun werk gaan en langer blijven.

Behoud van medewerkers

R: Nou, absoluut, dat was hetgeen dat ik inderdaad net wilde gaan zeggen. Het geeft ook je medewerkers veel meer vrijheid om eens andere paden te bewandelen en om je functie uit te breiden, interessanter te maken.

C: En het is heel duur, maar het niet doen is misschien duurder. En ik ken ook een bedrijf waar al de derde [medewerker] vertrokken is omdat het altijd maar om korte termijn omzet draait. En die persoon zei: “Ja, ik wil ook met de lange termijn aan de slag.” En dat bekent dat je al drie van je beste mensen moet gaan vervangen. Weet je wat dat kost?

R: Ja. Alle kennis die daarmee weggaat.

C: Waarschijnlijk heel veel meer dan je personeel en, cut them some slack, wat ruimte geven om nieuwe dingen te gaan ontwikkelen.

“Behoud je goede mensen, geef ze ruimte en vertrouwen om aan de toekomst te bouwen”

R: Ik denk dat een moderne werknemer, zeg maar, dat ook steeds meer eist. Dat er meer purpose, zingeving in hun werk zit. En dat hoeft niet alleen maar op het ideologische te zitten.

C: Nee, dat kan ook in dit soort dingen, denk ik.

R: Maar ik bedoel, die mensen die heb je niet voor niks aangenomen. Ja, ze hebben een specifieke kennis over een bepaald onderwerp ongetwijfeld. Maar er zit ook ongetwijfeld nog weer veel meer in, wat je dan wel die ruimte moet geven om dat eruit te laten komen.

C: Absoluut, dat ben ik helemaal met je eens en we hebben het ook al gehad over een mogelijk volgend onderwerp: Waarom e e-commerce medewerkers vertrekken. Daar gaan we een beetje die kant al op met deze podcast. Nogmaals, ik zeg niet dat ik weet hoe jij je bedrijf wendbaar moet houden, maar wat ik in deze podcast alleen wil meegeven is dat er een valkuil ligt als jij streeft naar die korte termijn omzetmaximalisatie, dan ga je mensen vastleggen, je gaat processen vastleggen. En je gaat mensen uitputten en je organisatie uitputten. En ik denk dat dat in ieder geval iets is wat je niet moet doen als je wendbaar wilt blijven.

De illusie van meetbaarheid

R; Nee. En gerelateerd daaraan, en specifiek voor de digitale kanalen. We hebben natuurlijk een tijd gehad dat we, wat mij betreft, te doorgeslagen hebben gefocust op conversie. En dat een soort illusie van meetbaarheid is ontstaan. In zekere zin is dat ook wel zo, zeker als je het vergelijkt met die periode nog weer daarvoor, maar we zijn er inmiddels wel achter dat de [online] wereld veel ingewikkelder in elkaar zit dan een funneltje van “Interest” naar “Action”.

C: Het wil helemaal niks zeggen dat iets niet het oplevert, omdat jij het toevallig niet kunt meten.

R: Ja, precies

C: Dat is natuurlijk eigenlijk je reinste onzin. Maar daarmee zijn we wel een manier ingeslagen, dat we niks meer willen doen dat niet meetbaar omzet oplevert.

“Dat je het niet kunt meten wil niet zeggen dat het niets oplevert”

R: Ja, ik denk dat als je het echt over vroeger vroeger hebt, dan heb je het misschien … dat je met name kijkt naar mediacijfers als bereik

C: Ja, en oplage.

R: Ja, precies, oplages. En vervolgens krijgen we de eerste golf van onlinespecialisten en zeker met de komst van de Google Adwords toen nog, dat mensen heel erg naar performance gingen kijken en dat er een soort kloof tussen branding en performance kwam.

C: Twee potjes ook, hè? “Uit welk potje komt dit?”

R: Ja, precies. Twee totaal verschillende afdelingen vaak ook, online en offline, weet je nog, waar we het in de vorige podcast over hadden, en dat nu… Ja, alle twee is niet waar. Alle twee is het niet de waarheid.

C: En je zult moeten accepteren dat een deel niet meetbaar is. En dat een deel ook aan naamsbekendheid bijdraagt. Ik wil er nu geen SEO-podcast van maken, maar ik denk dat in de toekomst alleen naamsbekendheid al een ontzettend belangrijke factor gaat worden voor SEO. Dat veel meer en minder de technische optimalisaties. Ja, dat wordt steeds lastiger, want iedereen kan dat. Het gaat om iets anders. En dan wordt het gewoon niet altijd meer meetbaar. Weet je, want wat levert een view op een TikTok video jou op? Misschien niks directs wat naar een sale toe te leiden is.

R: Ja, maar wel naar het opbouwen van een merk en een imago en een voorkeurspositie.

“Je weet niet wat merkvoorkeur daadwerkelijk oplevert qua conversies”

C: En dat is zeker iets waard, want als mensen uiteindelijk bijvoorbeeld in Google jou weer daartussen zien staan in die lijst. Kijk, waarom klik ik altijd op Coolblue? Als ik hen tussen de eerste drie, vier zie kies ik eigenlijk altijd wel daarvoor dus als mensen een voorkeur voor jou hebben maakt het eigenlijk ook niet uit of je misschien op één, twee of drie staat. Ze zoeken dan direct naar jou. En dat is ook iets waard. Maar dat heb je dan toevallig niet meetbaar dat dat erachter ligt.

C: We zijn een klein beetje van het onderwerp afgedwaald. Maar het hoort er eigenlijk wel allemaal bij, bij wendbaarheid. Nou, we zijn ook heel benieuwd. Misschien heb jij als luisteraar wel een idee van “Hoe blijf ik wendbaar?” Dan staan we daar ook zeker voor open. Reacties zijn natuurlijk ook welkom. Laat ze dan ook vooral achter, je vindt ons op belowclevel.nl. En daar kun je ook met ons in contact komen als je vragen hebt naar aanleiding van deze podcast.

Wil jij naar aanleiding van deze podcast iets met ons bespreken? Neem dan contact met ons op. 

Rosanne de Kruijf

Rosanne de Kruijf is een ervaren (online) marketeer, op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en met een grote drive en passie voor het vak. Sinds 2013 werkt zij als zelfstandig digital consultant voor een diverse groep klanten. Dit varieert van grote klanten als NCOI Groep, Accell Group, IKEA Nederland, Vattenfall Nederland tot kleinere bedrijven zoals Identity Games, Keen Footwear of BNLA Architecten.

Meer over Rosanne

Chantal Smink

Chantal is auteur, spreker, podcasters en trainer op het gebied van SEO. Als echte SEO-geek zit ze bovenop de ontwikkelingen in Google en vertaalt ze deze constant door naar wat dit betekent voor bedrijven. 

Chantal werkt sinds 2021 als Freelance SEO-strateeg voor diverse klanten. Daarvoor werkte ze zowel aan bureau- als aan klantzijde waardoor ze een goed beeld heeft van wat er speelt binnen grote e-commerce spelers maar ook kleinere MKB-bedrijven of B2B-spelers. 

Meer over Chantal