aflevering 2:
Waarom digitaal geen aparte afdeling is

Welkom bij Below C-level, de praktische podcast voor management en directie. In deze podcast delen wij, twee dinosaurussen in online marketing, onze ervaringen en visie op veelvoorkomende business en marketing vraagstukken. Geen kennis uit boekjes, maar kennis uit de praktijk. Bomvol nieuwe inzichten, verhalen uit de organisatie en gratis advies van specialisten.

“We hebben ook geen afdeling offline, toch?”

C: Ja, leuk dat je weer luistert naar deze tweede podcast. In de vorige podcast zijn we geëindigd met de vraag: moet Digital nu een aparte afdeling zijn? Rosanne, ik vraag het meteen aan jou: moet Digital een aparte afdeling zijn?

R: Zal ik meteen met de deur in huis vallen? Ik denk eigenlijk van niet. Mijn eerste reactie is: eigenlijk is dat ook een beetje raar, want we hebben ook geen afdeling Offline marketing, hè, waarom zouden we dan wel een afdeling Digital marketing hebben?

C: Nou, ik durf bijna te zeggen dat er een heleboel bedrijven zijn waar dat misschien nog wel zo verdeeld is.

R: Ja. Nee, absoluut. Ik zie dat ook heel veel bij de bedrijven waar ik langs geweest ben in de loop van de tijd, dat er inderdaad een aparte afdeling Digital bestaat.

R: En als ik dat dan een beetje platsla, dan zijn dat vaak nieuw opgezette afdelingen met digitale experts, en vaak veel te klein ook trouwens, die verder enigszins los staan van de organisatie, letterlijk ook vaak echt een aparte plek hebben.

R: En dat is dan de club die in zijn eentje verantwoordelijk is voor de hele digitalisering van de totale organisatie. Ik zeg het natuurlijk een beetje zwart-wit nu maar, ja, ik zit er ook niet zo heel ver vanaf denk ik.

Digital First!

C: Want die worden dan eigenlijk… Dan is het misschien een team van tien man en die worden dan verantwoordelijk gemaakt, wat je zegt, voor de digitale transformatie of eigenlijk de inzet van digitaal.

C: Maar die hebben vaak niet de mogelijkheden of de gereedschappen om dat echt goed in te zetten.

C: En ja, waar we het natuurlijk al vaker over hebben gehad met z’n tweeën is als je digitaal als afdeling ernaast zet krijg je een soort van parallelle stroom. Dus we hebben de gewone marketingafdeling en we hebben de online marketingafdeling of de digitale afdeling en eigenlijk, als je op die manier blijft denken, denk ik dat je vastzit in de verouderde processen. Jouw klant denkt niet in online of offline of digitaal of analoog.

“Ik schaam me dat het zo’n open deur is maar het moet gezegd worden: jouw klant zit 24 uur per dag op een mobiel.

Mobiel is geen aparte stroom: Mobile First! “

C: En ik denk dat we inmiddels toch wel echt moeten concluderen en ik vind het eigenlijk nog een – ik schaam me bijna om het te zeggen, omdat het een open deur is – maar jouw klant zit alleen maar vierentwintig uur per dag, behalve als ze slapen, op die mobiel. Dus die mobiel is geen aparte stroom. Het is … Trump zegt America First. Ik zeg Digital First!

R: Ja, nee. Absoluut. Absoluut. Ik vind het ook … kijk, ik snap wel hoe het begint. Je gaat een project [starten] – een nieuwe website, een nieuwe webshop – en daar stel je een projectteam voor samen.

R: Iemand vanuit Development, iemand vanuit de Customer Journey, wat Categorie- en Brand managers, IT-ers. En dat clubje wordt dan verantwoordelijk gemaakt voor in eerste instantie de livegang van de nieuwe site. En het risico loop je dan ermee dat dat aparte clubje dat dat ook een apart clubje blijft.

R: Zoals we in onze vorige podcast al zeiden, het is niet zomaar even een websiteje of een webshopje ernaast zetten; je doet iets met een reden en zeker…

R: Nou laat ik een voorbeeld geven. Ik heb gewerkt voor een beursgenoteerd bedrijf en die hadden bepaalde beloftes gemaakt aan hun aandeelhouders. En die beloftes hadden te maken met digitalisering. Want daar zat een groot deel van de vernieuwing in een enigszins vastgeroeste, mogen we dat zo zeggen, nou, traditionele organisatie, laat ik het zo zeggen.

R: En de groei zat met name in de mogelijkheden die zij zagen voor digitalisering. Nou, beloftes gedaan en vervolgens die uitdaging neergelegd bij dat aparte clubje. En dat clubje wordt dan verantwoordelijk om die beloftes waar te maken. En dat is nogal wat, want het is een beursgenoteerd bedrijf met weet ik veel hoeveel medewerkers en dat kleine clubje bestaat letterlijk uit niet meer dan tien man. En dat is gewoon ook niet reëel.

“Je transformeer niet met een klein clubje,

je transformeert als bedrijf als geheel”

R: Je transformeert niet met een klein clubje, je transformeert als bedrijf als geheel. En het centrale probleem wat ik daarin zie, is dat de verantwoordelijkheid van de organisatie wordt een soort van losgetrokken en apart neergezet bij die ene afdeling. “Jongens los het maar op. Dit zijn trouwens de beloften. En we hebben trouwens ook gezegd dat het over een paar maanden al gerealiseerd is. Succes ermee.”

Aparte digital projectteams

C: Ja. Ja, dat zie je denk ik heel veel. En ik moet zeggen, ik ben een groot fan van Jitske Kramer. Zij is corporate antropoloog. En zij heeft het ook vaker over besluitvorming. De wijsheid van de minderheid. En wat zij ook zegt op het moment dat er beslissingen genomen moeten worden en die zijn te lastig, is het een hele goede tactiek, althans een veel gebruikte tactiek, om een commissie in het leven te roepen, een club aan te stellen. Een projectteam, een stuurgroep die zich met iets gaat bezighouden, die iets gaat ontdekken.

C: Wat je eigenlijk altijd ziet is dat die dan met aanbevelingen terug gaan komen en dat moet dan geïmplementeerd gaan worden. Maar dan loop je alsnog tegen het moment aan waarop toch die hele organisatie mee moet. Dus ik kan me best voorstellen dat je een groepje erop uitstuurt om iets te gaan ontdekken. Maar je kan eigenlijk niet een groepje verantwoordelijk maken van, zorg jij ook maar voor de implementatie.

C: Ik heb zelf ooit in zo’n project gezeten. Waarbij we in een hele grote organisatie een nieuw merk moesten aan neerzetten. En het was ook een hele traditionele reus. Wij gingen een online merk neerzetten en we hadden ook de grootste bureaus erbij aangehaakt die meedachten, een merk ontwikkeld, een logo, alles geregeld. Een supertof concept.

C: Maar wat je aan het eind ziet is dat op dat moment de Board zei “het moet in onze bestaande betalingssystemen passen, het moet in onze bestaande administratiesystemen gaan, het moet in ons eigen CMS passen”. Dus alle ideeën die we hadden konden niet meer, omdat het in de bestaande organisatie geperst moest worden.

C: Ja, en uiteindelijk is het er nooit gekomen. Het is nooit live gegaan. Ik denk dat het project en deze stuurgroep ongeveer een miljoen gekost heeft. Dat is wat ik uiteindelijk begrepen heb en het is er nooit gekomen. Het is gefaald in de verwachtingen en de beperkingen.

“Je kan niet zeggen tegen de stuurgroep: “ga het maar doen” en ze vervolgens alleen een hamer meegeven“

C: En je kan natuurlijk niet zeggen “hier heb je de stuurgroep, ga het maar doen” en je geeft ze eigenlijk alleen maar een hamer mee. Als je zo’n groep erop uitstuurt en je vraagt ze om een huis te bouwen, want dat is denk ik vergelijkbaar met deze opdracht, moet je ze ook de juiste gereedschappen gaan geven en het juiste mandaat om te kunnen zeggen óf je mag alles gaan ontdekken en kom bij ons terug met de learnings, maar je kan het niet gebruiken als uitstelmoment om die organisatie er niet aan te hoeven wagen. Want dat komt toch op een dag.

Bestaande organisatiestructuren en posities

R: Nou ja, ik noem het ook wel eens de “lazy option”. Op het moment dat je zegt “het is een apart project” dan hoef je dus ook niet aan je bestaande organisatiestructuren en je bestaande processen te komen. We hadden het ook al eventjes onderling over het “Niet-aan-mijn-afdeling-komen” syndroom. Daar loop je dan ook tegenaan. Dat je, ja, bepaalde posities…

C: Ja. Je hebt mensen op posities zitten die veel voor de onderneming betekend hebben, die veel bijgedragen hebben. Mensen die je misschien niet voor het hoofd wil stoten. Maar op gegeven moment moet je als onderneming die draai gaan maken. En daarbij mag eigenlijk Pietje of Jantje niet groter zijn dan de onderneming.

C: Ik las laatst een ontzettend verhelderend stuk, maar ook schokkend, over de Macintosh Retail Group, dat ooit echt een ontzettend groot bedrijf was. En eigenlijk zoals iedereen ooit dacht van joh, dat online, dat moeten we nog maar eerst eens even zien. Maar waar ook eigenlijk heel veel speelde. Ik moet zeggen, ik ken de organisatie niet, ik baseer me op wat er in het artikel stond.

C: Maar dat het dan op een gegeven moment ook gaat om “Ja, maar die persoon leidt misschien wel, weet ik het, vijftig vestigingen. Jullie kunnen niet zomaar zeggen dat we het nu anders gaan doen.” Want wat zegt die persoon dan en dan zijn we die misschien kwijt. Maar daarmee blokkeer je eigenlijk de hele ontwikkeling van zo’n bedrijf.

Digital als onderdeel van bedrijfsvoering

R: Ja, absoluut. Om deze intro enigszins af te ronden denk ik dat het erop neerkomt van: zie je het als we gaan er een apart online kanaal bijzetten. Oh leuk, we hebben nu ook een website. Of zie je Digital als onderdeel van je bedrijfsvoering en als nieuw uitgangspunt voor je hele businessmodel?

C; En ik denk dat dat ook geen, bijna geen, eenmalige vraag is. Daar hadden we het net ook al over, die generatie Z die eraan gaat komen. Ik heb zelf geen jonge kinderen, maar ik zie het hier om me heen wel gebeuren dat de generatie Z alweer heel anders beweegt. Die halen op dit moment al hun informatie van TikTok vandaan. Totdat wij oude mensen allemaal op TikTok gaan zitten en dan verkassen zij naar iets anders. Zo ging dat met Facebook, zo ging dat met Insta en nu met TikTok. Maar die hebben eigenlijk een hele andere manier van dingen denken.

“Generatie Z is jouw toekomstige klant en die oriënteert zich heel anders online, bijvoorbeeld via TikTok“

C: Dus je kan wel zeggen ik doe nu deze transformatie naar een website, maar dan staat eigenlijk de volgende transformatie alweer te wachten. Hoe ga je met de andere media om. Hoe ga je met de veranderende generaties om. En ik denk dat als jij dat in die aparte afdeling zet, kom je daar niet tot de kern van die hele organisatie moet mee.

C: En eigenlijk denk ik dat voor heel veel bedrijven het misschien helemaal geen slecht idee is om eens tien kinderen van tien uit te nodigen en hen te vragen hoe ze iets zouden gaan doen, hoe ze het zouden oplossen. En daarmee zeg ik niet dat dat ook meteen de kant is die je op moet, maar dan blijf je constant scherp op “Wat gebeurt er nou eigenlijk om mij heen in deze markt?” en denk ik dat je dit stukje “digital development” een basisplek moet geven in je organisatie. En dat je wel moet gaan voorkomen dat je vastroest in processen. Dat je niet meer digital kunt developpen.

C: Dus je moet je op de één of andere manier heel wendbaar houden. Constant kijken “wat gebeurt er buiten mijn organisatie?” en “Hoe gaat dat mijn organisatie beïnvloeden?” En wat ik zelf eigenlijk altijd zie, ook bij bedrijven waar Digital een afdeling ernaast is, dat de huidige situatie, de huidige status quo zo is en zo blijft. En ik denk dat dat ontzettend zonde is als je op die manier zakendoet.

Young C-Level

R: Ja, absoluut. Tien jaar plannen, vijf jaar plannen, jaarplannen kunnen wat mij betreft in die zin de prullenbak in, dat je wél sturing nodig hebt, je moet weten waar je organisatie heen gaat en waar je heen wil, maar ja, daar moet het dan eigenlijk gewoon bijna bij blijven.

“Ik heb nog nooit een bedrijf gezien dat tieners uitnodigt in de board room om te kijken hoe zij met digital en de mobiel omgaan. Dan zit je in je ivoren toren“

C: Ja, maar dan moet ook de juiste kennis in de Boardroom aanwezig zijn. Als je van controle naar sturing wilt, wat ik zie, en ik weet niet of jij dat kunt bevestigen, is dat er vaak op C-level net te weinig kennis is van digitaal, van online, om over de kanalen nog maar niet te spreken, hè, wat daar allemaal gebeurt aan ontwikkelingen. Ja, ik denk dat je wel moet gaan kijken, die kennis in die boardroom, die moet omhoog. Daar moet veel meer besef komen van digitaal en misschien moet je daar wel een soort van “young C-level” gaan neerzetten, met allemaal kleine jonkies die vertellen wat daar gebeurt, zodat je daar als oudere boardroom constant van kunt leren en voor open kunt staan.

R: Ja, ik zou bijna zeggen minimaal. Ja, dat moet je minimaal hebben. En dat gebeurt natuurlijk ook al wel bij behoorlijk wat bedrijven en zeker bedrijven die nieuw gestart zijn. Of bedrijven die, nou “pure players” die het echt van Digital en Online moeten hebben.

R: Maar het zou zeker geen kwaad kunnen als het ook in andere bedrijven gebeurt. Want je moet… om die sturing goed te kunnen geven, moet je een goede sparringpartner kunnen zijn. En we hebben het er ook wel eens over gehad van … goh, wat zou nou…Kijk, beide is niet fijn. Soms krijg je een opdracht en is het van “Dit is wat ik wil, regel het”. Dat is niet prettig, want dat mis je de totale context van waarom een bedrijf iets wil. Het andere, micro-managen, is ook niet prettig van “We willen dat je zoveel… “ Ja, nou echt op detail niveau uitgewerkt wat het resultaat moet zijn.

R: Ik denk dat je gebruik moet maken van de kennis en het specialisme van degene die je inhuurt, maar dat je samen een open gesprek moet hebben over de richting. Volgens mij heb ik dat in de vorige podcast ook al gezegd. Kijk, het groeien, je kan alle kanten op groeien. Je kan internationaliseren, je kunt je specialiseren, je kan een andere markt aanboren, dus geef me daar alsjeblieft de input en de context. Maar laat mij dan als specialist wel de ruimte om te bedenken hoe ik dat dan vervolgens het beste in kan richten. Maar dan moet jij als C-level wel snappen, op zijn minst, waar ik het een beetje over heb.

C: Nou en openstaan voor de input van die sparringpartner. Dat is denk ik ook.. Die moet je gaan uitnodigen in de boardroom en eigenlijk zeggen één keer per kwartaal moeten de specialisten komen vertellen wat er gebeurt. Zodat we daar weer van op de hoogte zijn. Dan moet je bijna pizzasessies gaan organiseren om kennis te krijgen en om nieuwe dingen te gaan zien.

Digital kennis in de Boardroom

R: Ja, daar ben ik zo’n … Sorry, dat ik je onderbreek Chantal, maar daar ben ik zo’n voorstander van, want nou ja, dat is ook hoe deze podcast geboren is. Er zijn  zoveel momenten waarop ik zou zeggen ik zou dat graag even willen toelichten of ik zou dat graag even willen uitleggen. En zeker als je bij jezelf herkent van onze directie, de samenstelling van onze directie is… we hebben goede financiële kennis, we hebben goede operationele kennis, maar qua digital: snappen we het eigenlijk allemaal [wel]? En dat is geen een schande, he? Nee, want dat is logisch. Ja, je kan er absoluut.. Ja, zeker als je bedrijf al een tijdje bestaat of de mensen die het opgericht hebben die misschien nog uit een andere tijd komen. Absoluut geen schande, maar probeer het wel… Het is er, je zal er mee moeten doen, dus probeer het te begrijpen. En ga er een open gesprek over aan.

C: En de veranderingen gaan ook zo snel. Als ik naar mezelf kijk, ik probeer nog steeds te ontdekken hoe ik nou op Insta “reels” moet maken of wat ik nou met TikTok kan, en of dat iets voor mij is, dus zelfs ik, ik vind mezelf nog heel jong, maar ben al dat stukje kwijt. Dus als ik een bedrijf zou hebben en ik moet daar iets mee, dan zou ik niet een TikTok specialist inhuren, misschien ook, maar ook dus die jonkies om te kijken hoe gebruiken zij nou TikTok en wat doen ze daarmee? Daarnaast gaan zitten en zeggen: “Laat het me even zien”. Dus verwacht ook niet dat je al die kennis al moet hebben. Dat je alwetend moet zijn.

“Het is de lazy option om te zeggen: Chief Digital zoek jij het maar uit“

R: Nee. Dat bedoel ik, dat is al te veel op het gedetailleerde niveau. En wat de lazy option – om daar maar even op terug te komen- zou zijn om te zeggen “Chief Digital Officer, zoek jij dat allemaal maar uit, want dat heeft volgens mij iets met Digital te maken. En overal waar het woord Digital of Online voor staat daar ben jij verantwoordelijk voor.” Ik zou ervoor willen pleiten om te zeggen daar waar je businessmodel fundamenteel verandert, omdat de markt fundamenteel verandert, daar moet jij als C-level ook verstand van hebben. De uitwerking en of het dan Insta moet zijn of Snapchat of Pinterest of TikTok, I don’t care, maar dat is iets voor de specialist. Maar dat je zegt oké, onze doelgroep bevat ook generatie Z, dan weet je gewoon als leidinggevende, hier moeten wij wat mee en daar zal je dus ook iets meer van moeten snappen – en niet alleen maar doorpassen naar de Digital Officer. Maar dat snappen gaat dan niet zover als dat je moet weten wat “reels” zijn ofzo.

C: Nee. En hoe je ze maakt. Dat ben ik helemaal met je eens. Je moet Digital niet als een parallel spoor zien. Maar je moet gaan kijken, hé dit is de verandering in de markt, dit is de wereld waarin ik mij begeef. Hoe beïnvloedt dat mijn bedrijf? En hoe ga ik de kansen gebruiken en benutten? En dat betekent dat Digital niet een parallel spoor is dat we aan de organisatie vastplakken, maar dat Digital een van de meest basale stromen moet zijn die je moet gaan snappen en waar je zelf dus verantwoordelijk voor moet zijn. Waar je zelf mee bezig moet zijn. En waar je zelf sturing aan moet geven.

C: Misschien komen we hier op een heel natuurlijk punt om af te gaan sluiten en af te ronden. Kijk, wat we natuurlijk zien, een soort van samenvattend, is: om dit soort beslissingen te kunnen nemen, moet die kennis in de boardroom aanwezig zijn. Dus die moet kennis ophalen bij specialisten, hoog-over kennis. Die moet met de nieuwe generatie om tafel gaan zitten. Kijken wat er gebeurt. Zodat Digital echt verankerd zit in het bestaansrecht van het bedrijf.

“Je transformeer niet maar eenmalig, we leven in een tijd van continue transformaties“

C: En dat je dus constant flexibel kunt gaan zijn. Het is niet een éénmalige transformatie, je doet het ook niet om de twee jaar of om de vijf jaar. Je moet je bedrijf wendbaar genoeg houden om constant op iets nieuws in te gaan springen. Dat is denk ik een mooi onderwerp voor een eventuele volgende podcast, hoe houd je nou zo’n bedrijf wendbaar. Daar heb ik ook mijn ideeën over. Dat is de teaser om de volgende dan ook te gaan luisteren. Maar je zal van buiten naar binnen moeten gaan kijken. Generatie Z moeten gaan aansluiten. En denk ik de controle los proberen te laten en te accepteren dat jij een rader bent in het geheel. En maar moet kijken welke kansen de dag van morgen weer voor jouw bedrijf brengt.

Van controle naar sturing

R: Ja, van controle naar sturing. Nogmaals, zonder sturing kom je er als specialist ook niet. Dus sturing absoluut nodig. En nog één ding waar ik voor zou willen pleiten. En dat is de ruimte, zowel in tijd als in vrijheid, om over nieuwe ontwikkelingen na te denken. Ook al lijken ze nog zo ongerelateerd, op het eerste gezicht, aan jouw huidige business.

C: De Metaverse.

R: De Metaverse, precies.

C: Misschien denk je nu “Wat moet ik ermee? Ik ga er niet over nadenken”, maar ik weet niet of je ooit het filmpje hebt gezien, waarbij je in 1999 ofzo mensen op straat gevraagd worden wat ze van de mobiele telefoon vinden?

R: Nee?

C: En dan zegt iedereen “Mobiele telefoon? Zo’n onzin! Je wil toch niet de hele dag bereikbaar zijn, dan bellen ze maar later”. Voorkom dat jij de hoofdrolspeler bent in zo’n filmpje.

R: Ja, nou, absoluut. Dus dat is zeg maar het laatste pleidooi wat ik dan misschien voor nu zou willen maken. En ik denk dat het antwoord op de vraag is: Digital is idealiter geen aparte afdeling.

C: Absoluut niet.

R: Dat het in het begin een apart projectteam is om de boel aan de gang te krijgen, te verkennen, dingen aan te zwengelen, prima. Aparte CDO?  

C: Nee.

R: Nee, liever niet. Want Digital is nou eenmaal geen vaardigheid. Net zoals Offline ook geen vaardigheid is. En Digital is onderdeel van het normale leven.

C: En daar moet u het mee gaan doen, als luisteraar.

R: Daar moet u het gaan doen, ja precies!

C: Nou heb je naar aanleiding van deze podcast vragen of wil je met ons contact opnemen? Dan vind je ons op belowclevel.nl

Rosanne de Kruijf

Rosanne de Kruijf is een ervaren (online) marketeer, op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en met een grote drive en passie voor het vak. Sinds 2013 werkt zij als zelfstandig digital consultant voor een diverse groep klanten. Dit varieert van grote klanten als NCOI Groep, Accell Group, IKEA Nederland, Vattenfall Nederland tot kleinere bedrijven zoals Identity Games, Keen Footwear of BNLA Architecten.

Meer over Rosanne

Chantal Smink

Chantal is auteur, spreker, podcasters en trainer op het gebied van SEO. Als echte SEO-geek zit ze bovenop de ontwikkelingen in Google en vertaalt ze deze constant door naar wat dit betekent voor bedrijven. 

Chantal werkt sinds 2021 als Freelance SEO-strateeg voor diverse klanten. Daarvoor werkte ze zowel aan bureau- als aan klantzijde waardoor ze een goed beeld heeft van wat er speelt binnen grote e-commerce spelers maar ook kleinere MKB-bedrijven of B2B-spelers. 

Meer over Chantal